作為產業最先崛起的一股力量··，中國環境產業的啟蒙離不開外企··，它們猶如鯰魚一般攪動了初期的環境市場··，也深度參與並推動了我國環境產業的發展╃✘✘↟。
 

　　20世紀80年代··，第一批外企進入中國╃✘✘↟。90年代··，它們大舉成立合資企業··，後透過特許經營服務大規模掘金沃土··，也獨領了“風騷”··，到20世紀初··，100多家環保外企已經佔據了3/4的環境市場··，而國內數以萬計的環保企業只佔1/4╃✘✘↟。
 

　　相比早年間“高舉高打”··，近年來··，外企給人的印象似乎“低調”很多··，即便是在2013年前後爆發的第二輪PPP熱潮中··，也難見作為PPP模式先驅者的外企身影╃✘✘↟。近年來··，以威立雅和蘇伊士兩大法國水務巨頭為代表的外企開始調整在華戰略··，放緩了市政領域的擴張步伐··，轉向發力工業市場··，完善產業鏈條··，並試圖拉平市政與工業的業務佔比╃✘✘↟。
 

　　以蘇伊士為例╃✘✘↟。這些年··，蘇伊士加大了在工業領域的投資力度··，針對我國大量工業園區存在底數不清╃☁│·、監管能力薄弱及環境風險高等諸多問題··，提出了迴圈經濟模式╃✘✘↟。2017年··，為進一步擴張工業業務··，蘇伊士斥巨資完成了對GE及工藝過程處理業務的收購╃✘✘↟。目前··，公司正在給中國內地包括上海化工園區等10餘個工業園區提供專業的和管理╃✘✘↟。2018年底··，蘇伊士的工業業務佔比已達41%··，逼近50%的目標╃✘✘↟。
 

　　前不久··，蘇伊士集團宣佈“Shaping SUEZ 2030”計劃··，提出要進一步提高來自集團國際╃☁│·、工業和技術市場的收入··，以實現蘇伊士“在下一個十年末成為環境服務行業全球領導者”的目標╃✘✘↟。
 

　　粗線條來看··，外企從市政領域延伸至工業領域··，無疑是瞄準了中國廣闊的工業市場╃✘✘↟。中國的工業汙染的治理一直以來都是短板··，呈現“一半藍海╃☁│·、一半火焰”的特徵╃✘✘↟。一方面··，工業增加值帶來了我國龐大的工業汙染治理市場··，加之新週期下環保督察等監管趨嚴╃☁│·、產業結構調整等倒逼··，工業環保市場進一步擴容╃✘✘↟。而另一方面··，受制於治理難度╃☁│·、商業模式等原因··，工業市場是出了名的“難啃的骨頭”╃✘✘↟。
 

　　對此··，全國工商聯環境商會副會長兼首席政策專家駱建華曾分析到··，中國的環境問題沒有解決··，核心問題還是工業汙染沒有控制住╃✘✘↟。究其原因··，一是執法不到位··，二是技術跟不上╃✘✘↟。前幾年··，環境產業“玩”的都是規模··，沒有什麼技術含量╃✘✘↟。未來··，環境產業需要更加精細化··，從拼資本到拼技術╃✘✘↟。
 

　　外企延續了一百多年來的專業運營技能和技術先導性的DNA··，擁有很強的服務意識··，它們擅長運營管理··，也更注重透過工藝革新及最佳化管理要效益··，以實現成本節約╃☁│·、提高資產質量╃✘✘↟。而且相較於國內企業··，外企業務形成了覆蓋市政╃☁│·、工業領域··，甚至拓展至能源領域的全產業鏈條╃✘✘↟。
 

　　早在21世紀初··，外企對專案運營與管理的重視就已顯露出來··，在市政水務專案上··，威立雅就非常強調自己“公共服務運營商”的角色╃✘✘↟。而根據相關資料··，當時··，威立雅在法國本土以20%的投資獲得了80%的收益╃✘✘↟。現在··，威立雅也在延續這一優勢··，它們形成了水╃☁│·、氣╃☁│·、固╃☁│·、能源組成的新一代技術體系··，從而實現在不同業務的交接點產生新的服務和新的價值╃✘✘↟。
 

　　技術╃☁│·、管理╃☁│·、運營等優勢無疑給外企在工業領域構築了較高的競爭壁壘··，也帶來了很強的客戶黏性╃✘✘↟。環境商會執行會長╃☁│·、蘇伊士亞洲高階副總裁孫明華就曾不無自豪地說··，“國際化工巨頭巴斯夫的全球專案拓展到哪裡··，就要求蘇伊士環境集團的治理公司跟到哪裡╃✘✘↟。”
 

　　2016年7月··，威立雅收穫進入中國以來簽訂的工業領域最大合同··，與中石化的全資子公司燕山石化簽訂了全面的水務合同··，合同價值約36.2億美元(合人民幣240億元)╃☁│·、為期25年╃✘✘↟。而實際上··，早在2007年··，威立雅就已經在為燕山石化提供的相關服務╃✘✘↟。
 

　　除了發揮既有優勢··，這些年··，外企也在試圖將西方國家已經相對成熟的第三方治理模式嫁接至中國市場··，在當前相對“難啃”的工業和迴圈經濟等領域開闢第三方服務··，透過商業模式的探索開啟市場空間╃✘✘↟。
 

　　環境汙染第三方治理是指排汙企業透過付費向專業環境服務公司購買汙染減排服務··，其核心一是專業的公司做專業的事情··，二是“誰汙染··，誰付費”··，在國外這一商業模式非常普遍··，在國內··，第三方治理模式現在也已經成為破題工業汙染的主流路徑之一╃✘✘↟。
 

　　2019年··，《深入推進園區環境汙染第三方治理的通知》釋出··，為整體提升園區汙染治理水平··，專業的技術和運營服務成為各類園區的迫切需求╃✘✘↟。有機構預計··，這一檔案也將拉動第三輪工業環保市場的崛起╃✘✘↟。對於佈局多年的外企而言··，無疑是巨大利好╃✘✘↟。
 

　　近年來··，環境產業3.0時代下的商業模式匹配問題引發了很大關注··，特別是PPP模式在生態環境治理專案上的應用╃✘✘↟。回頭來看··，外企對這輪偏重重資產概念的PPP市場表現出了很強的戰略定力╃✘✘↟。環境商會執行會長╃☁│·、威立雅中國區副總裁兼董事總經理黃曉軍說··，“無論是推動環境汙染第三方治理也好··，推廣PPP模式也罷··，實際上是想盡快探索出一條完善的市場化之路··，想方設法地讓企業真正地參與到汙染治理工作和公用事業當中來··，發揮其專業優勢╃✘✘↟。同時構建良性的價格形成機制··，採取合適的技術··，讓企業把最有競爭力的管理方式拿出來╃✘✘↟。”
 

　　民企₪╃：資本驅動轉向價值驅動··，錯位競爭尋求新空間
 

　　在著名財經作家吳曉波的《激盪三十年》裡··，對民企是這樣描述的··，“當市場的大閘被小心翼翼開啟··，自由的水流開始滲透進來··，一切都變得無法逆轉··，那些自由的水流是那麼的弱小··，卻又是那麼的肆意╃✘✘↟。”
 

　　相較於國企╃☁│·、外企··，民企天生靈活╃☁│·、嗅覺靈敏╃☁│·、反應快捷··，同時擁有很強的創新能力和韌性··，往往能夠快速捕獲和把握機遇··，搶佔先機··，建立優勢··，也正是源於這樣與生俱來的基因··，在環境產業的黃金十年裡··，以博天環境╃☁│·、桑德集團╃☁│·、錦江環境╃☁│·、碧水源等為代表的民企參與創造了產業的繁榮··，最終實現了與外企╃☁│·、國企“三分天下”之勢╃✘✘↟。
 

　　2018年以來··，受危機影響··，民營環境企業的境遇發生了很大的改變··，特別是頭部民企··，高歌不再··，融資困境和過去十餘年來規模化發展所積累的危機一下子浮出水面··，甚至不少企業陷入了生存危機··，它們或主動或被動地調整了戰略方向╃✘✘↟。
 

　　其中··，戰略調整最為明顯的路徑之一是與國資的股權合作╃✘✘↟。環境商會資料顯示··，目前已有超過20家環保上市民企與國資進行了股權合作··，其中··，錦江環境╃☁│·、清新環境╃☁│·、東方園林╃☁│·、環能科技等先後出讓控制權··，行業逆向混改在加速╃✘✘↟。
 

　　“所有合作的前提都是要思考··，如何才能更有利於企業的長遠發展··，某種程度上講··，國企與民企的合作是一種市場的必然選擇”··，清新環境董事張根華曾說出了大多數民企的心聲╃✘✘↟。國資民企的合作··，從市場層面看··，確實帶來了雙方優勢的互補··，不僅緩解了民企的資金壓力··，也帶來了民企在政府關係╃☁│·、資本╃☁│·、業務拓展等方面積極的影響··，而優質的環保資產也能讓國企快速完成環保佈局╃✘✘↟。
 

　　前不久··，碧水源釋出2019年三季度報··，在經歷了2018年╃☁│·、2019年中期業績下滑之後··，碧水源終於迎來了轉機╃✘✘↟。看得出··，中交集團與其業務協同效應在逐步釋放╃✘✘↟。
 

　　前不久··，清新環境新晉總裁李其林在環境商會的活動上也表示··，與四川發展的合作··，不僅帶來了資本上的優勢··，更是大大拓展了公司的業務邊界··，未來··，清新環境將在體量╃☁│·、規模╃☁│·、產業佈局上作出新的探索╃✘✘↟。也可以看到··，流著25%新進國資血液的清新環境開始了新的征程╃✘✘↟。
 

　　除了與國資合作··，戰略調整的路徑之二是戰略轉型··，開拓新藍海··，比較有代表性的企業是桑德集團╃✘✘↟。
 

　　2019年4月··，環境商會榮譽會長╃☁│·、桑德集團董事長文一波正式辭任啟迪桑德(現名“啟迪環境”)董事長一職··，並宣佈要進一步聚焦新能源業務··，他說··，始於環保不止於環保··，他嚮往的是更大的藍海╃✘✘↟。細數下來··，這次戰略轉型已經是文一波帶領桑德集團至少第五次去翻越新的“山崗”··，而這也恰恰與文一波和桑德一貫“敢為人先╃☁│·、開拓進取”的基因相吻合╃✘✘↟。某種意義上說··，在文一波的世界裡··，藍海是既有的··，也是創造的╃✘✘↟。
 

　　桑德成立伊始··，主要針對工業廢水市場··，在工業廢水領域做得還比較順手的時候··，看到市政汙水市場更為廣闊··，文一波又將眼光投向了市政汙水領域··，打造肖家河汙水處理廠樣板工程··，率先試水BOT模式··，專案實施三年後BOT才在我國全面爆發╃✘✘↟。其後··，桑德集團又延伸至農村汙水領域··，SMART率先打開了鄉鎮汙水市場的一片天╃✘✘↟。2002年··，桑德收購國投原宜··，進軍早期固廢市場··，在大家還在為垃圾焚燒專案廝殺的時候··，文一波又帶領桑德向產業鏈上游延伸··，闖進環衛市場··，透過物聯網和網際網路建立起了“天上有云╃☁│·、地上有網”的固廢大迴圈╃✘✘↟。而隨之從環衛業務之上生長出來的則是桑德集團近年來切進的新能源領域╃✘✘↟。
 

　　前不久··，文一波露面··，坦言在應對政策波動上民企所面臨的弱勢··，2018年的危機也確實影響了民企的信心··，但他相信··，三到五年··，產業會迎來新轉機╃✘✘↟。而當下··，民營企業要放大自身在技術創新╃☁│·、效率等方面的優勢去適應產業發展趨勢··，活下來最重要╃✘✘↟。
 

　　正如文一波所言··，當前··，企業戰略調整的第三條路正是錯位競爭··，迴歸輕資產運作╃✘✘↟。2018年以來··，包括碧水源╃☁│·、博天環境╃☁│·、國禎環保╃☁│·、巴安水務╃☁│·、永清環保等企業紛紛宣佈··，要最佳化調整發展戰略··，逐步迴歸到聚焦“技術+產品+運營”的發展路徑╃✘✘↟。
 

　　冷靜地說··，去年的產業危機絕非孤立的事件··，背後折射出的是日益膨脹的市場需求與供給側生產力錯配的問題╃✘✘↟。經濟下行╃☁│·、市場龐大╃☁│·、追求實效╃☁│·、競爭主體多元等現實情況下··，“適應與進化”已經成為環境企業必修課╃✘✘↟。
 

　　環境企業的成長驅動力大致分為三種··，第一種是資本驅動··，包括國企和一些快速實現規模化發展的企業大多屬於這一類；第二種是戰略驅動··，主要依靠的是大的戰略佈局實現快速生長··，業內比較有代表性的當屬桑德集團和博天環境╃✘✘↟。第三類··，是技術驅動··，包括清新環境╃☁│·、錦江環境╃☁│·、高能環境╃☁│·、景津環保╃☁│·、維爾利等╃✘✘↟。不同驅動力的企業會形成不同的成長基因··，也就有著不同的戰略選擇邏輯╃✘✘↟。
 

　　過去··，不少資本驅動和戰略驅動的民營企業在做大做強的過程··，接通了資本··，收穫快速規模化的同時也形成了對資本的路徑依賴╃✘✘↟。而這一輪PPP下來··，不少頭部企業普遍感覺到“沉重”··，大體量訂單╃☁│·、大額債務╃☁│·、股權質押高企╃☁│·、應收賬款加重……越來越多的企業意識到··，過去單純依靠規模拉動增長的時代已經過去··，環境產業中··，技術╃☁│·、運營╃☁│·、管理等輕資產所帶來的紅利正在新的週期下集中釋放··，這或成為民營企業未來的高地╃✘✘↟。
 

　　實際上··，這兩年··，依靠技術驅動的企業普遍表現出了蓬勃的生命力··，形成了產業裡的一股暖流╃✘✘↟。環境商會觀察到··，在2019年上半年··，盈峰環境╃☁│·、高能環境╃☁│·、景津環保╃☁│·、錦江環境╃☁│·、博世科╃☁│·、維爾利╃☁│·、先河環保╃☁│·、雪浪環境╃☁│·、威派格╃☁│·、聯泰環保╃☁│·、久吾高科等20餘家民營上市公司實現了營收╃☁│·、淨利潤逆勢雙增長╃✘✘↟。
 

　　全國工商聯環境商會秘書長馬輝表示··，未來··，民營企業要找到自己可以耕的地··，苦練內功··，為自己未來的發展“打磨”出技術╃☁│·、工程以及運營管理方面的優勢··，著力培養自身的三樣硬核——核心技術╃☁│·、核心產品和核心服務能力╃✘✘↟。
 

　　我們預測··，產業下一階段··，以價值驅動的輕資產運作模式將成為民營企業的主流戰略選擇之一╃✘✘↟。“如果有一天··，不靠資本生活的時候··，我們還能靠自己的內功和優勢存在··，那是最理想的狀態╃✘✘↟。”
 

　　國企₪╃：傳統國企步伐穩健 跨界者傾向區域市場
 

　　這幾年··，業界普遍感嘆··，國企風頭正勁╃✘✘↟。
 

　　作為環境產業中頗為重要也頗受關注的一股力量··，多年來··，憑藉著屬地╃☁│·、資本╃☁│·、政企關係等優勢··，國企一直保持著較強的市場競爭力··，也誕生了一批頗具代表性的環保國企╃✘✘↟。
 

　　在環境產業的黃金十年裡··，“水大魚大”··，成就了以北控水務╃☁│·、首創股份和光大國際╃☁│·、中國節能等為代表的頭部國企··，它們多年持續領跑行業··，還在不斷創造“強者恆強”的故事╃✘✘↟。一組資料顯示··，2008年～2018年十年間··，北控水務實現淨利潤年複合增長率61.6%··，營業收入年複合增長率53.44%··，水量規模年複合增長率37.45%╃✘✘↟。截止2019年上半年··，北控水務的水務處理量成為世界第一··，國內佔比達8%╃✘✘↟。
 

　　對於戰略選擇··，北控水務執行董事╃☁│·、總裁周敏曾說··，“戰略是從一個常態到下一個常態··，一個平衡到下一個平衡之間所形成的應對措施╃✘✘↟。在一個常態被打破··，下一個尚未建立時··，蘊藏著諸多機會和變數··，這也正是戰略制定和調整的關鍵時刻╃✘✘↟。”當前的環境產業恰逢這樣的時期╃✘✘↟。
 

　　可以說··，北控水務是較早一批敏銳察覺到產業在變的企業╃✘✘↟。早在2016年底··，北控水務就提出生態戰略··，強調企業的去中心化··，試圖構建業務╃☁│·、技術╃☁│·、人才╃☁│·、資金等在內的跨界大協同╃✘✘↟。而在產業危機爆發之前的2018年初··，北控水務又將戰略升級為 “雙平臺戰略”··，即構建資產管理平臺和運營管理平臺··，簡單來講··，前一個平臺管資本··，透過資本運作獲利··，而後一個平臺則透過管理擁有水務資產╃☁│·、提供水務服務實現利潤╃✘✘↟。北控水務強調··，公司將逐步向輕資產運營轉變╃✘✘↟。
 

　　在整個行業提質增效的大背景下··，從“重建設╃☁│·、輕運營”的模式向“大運營╃☁│·、重效果”的模式轉變必將成為大勢所趨··，北控水務認為··，具有強大的投融資能力╃☁│·、高度市場化的反應機制╃☁│·、豐富的專案運營經驗╃☁│·、能夠提供從頂層設計到運維績效保障的全產業鏈系統解決方案的企業··，將成為政府╃☁│·、央企和地方平臺首選合作伙伴╃✘✘↟。
 

　　與北控水務並稱為“帝都雙雄”的首創股份這些年在戰略選擇上與北控水務頗為相似╃✘✘↟。2018年5月··，首創股份提出“生態+”發展戰略··，並明確了“輕重並舉的商業模式”╃✘✘↟。即一方面繼續保持重資產業務的規模和力度··，透過精選城市╃☁│·、精選專案╃☁│·、精選戰略合作伙伴··，嚴格投資標準；另一方面··，積極強化輕資產能力的打造與提升··，拓展 EPCO╃☁│·、DBO╃☁│·、委託運營╃☁│·、技術服務等輕資產專案··，逐步由投資驅動過渡到專業驅動╃✘✘↟。
 

　　這一戰略成效顯著╃✘✘↟。2018年··，首創股份全年實現營業收入124.55億元··，同比增長34.14%··，這也是首創股份首次業績破百億╃✘✘↟。與此同時··，公司經營性現金流淨額達到32.95億元··，一躍成為同業類公司全國第一╃✘✘↟。
 

　　除了頭部企業外··，同樣跟隨產業一路成長起來的另一股國資勢力——地方國企··，也有著自己的戰略夢想╃✘✘↟。
 

　　2019年9月··，瀚藍環境提出了“十年百城”的目標··，即到2030年實現服務100個城市的可持續發展··，打造“大固廢”產業鏈╃✘✘↟。瀚藍環境是一家不斷走出自己邊界的地方屬性較強的地方國有代表企業··，這類企業多數是從具有公共事業或壟斷性質的地方供排水業務起步··，逐步延伸產業鏈條··，從而突破了地域限制··，成功走向全國╃✘✘↟。這些年它們發展穩健··，面對廣闊的市場··，它們做大做強的願望十分強烈··，開始了新一輪的進階之路╃✘✘↟。
 

　　以上兩類國企可以稱之為傳統國有環境企業··，它們在產業發展的早期進入··，多年產業的積累··，讓它們環保市場上擁有了政府資源╃☁│·、市場化手段和方法··，具備獲取主流專案的綜合商業優勢和先天的體制優勢··，同時··，它們也有著傳統環境企業所面臨的成長煩惱╃✘✘↟。而五年前··，另一股帶著全然不同的競爭邏輯的國企勢力進入··，悄然改變著產業格局╃✘✘↟。
 

　　2015年前後··，受“水十條”等利好政策的推動··，環保行業掀起了一陣熱浪··，這一時期··，是跨界者··，特別是國企╃☁│·、央企大批次佈局環保業務的標誌性時段··，比如葛洲壩╃☁│·、中國中車╃☁│·、中信等··，都在這個時間段開始進入環保行業╃✘✘↟。而後隨著PPP熱潮··，一些實力雄厚的中央級基建企業也大舉進入環境產業··，橫掃市場··，如中鐵╃☁│·、中交╃☁│·、中國電建等╃✘✘↟。
 

　　相較於傳統環境企業··，這些跨界而來的國企巨鱷資本優勢顯著··，它們大多透過“買買買”的方式迅速切入環保市場╃✘✘↟。以葛洲壩為例╃✘✘↟。葛洲壩先後收購凱丹水務╃☁│·、中固科技╃☁│·、設立綠源科技等··，實現水源╃☁│·、供水╃☁│·、調水╃☁│·、汙泥處理等全產業鏈的延伸╃✘✘↟。2018年··，葛洲壩以266.82億元的環保業績躋身“中國環境企業50強”榜首之位··，而當時··，產業“帶頭大哥”北控水務╃☁│·、光大國際的營收分別為169.74億元和160.55億元··，對於傳統環境企業而言··，這一進階速度堪稱“驚人”╃✘✘↟。
 

　　實際上··，對於“野蠻人”而言··，強大的融資優勢╃☁│·、政府資源等一定程度上也決定了它們的市場優勢··，它們在水環境治理╃☁│·、區域環境治理等規模大╃☁│·、資金需求更多╃☁│·、經營性相對較弱··，民企“消納”能力稍顯不足的市場上··，逐漸佔據了主導地位╃✘✘↟。這裡面頗具代表性的就是中國電建在水環境市場上的表現╃✘✘↟。2015年底··，中電建成立水環境治理公司切入火爆的水環境治理市場··，三年多後··，截至2019年8月··，公司累計中標合同額已經超過800億╃✘✘↟。而在其上··，成為“水資源與環境建設領域的引領者”也已經寫進中電建的戰略定位中╃✘✘↟。
 

　　中國電建王禮兵在接受環境商會採訪時表示··，對於大型建築央企而言··，它們要的可能不是一個環境專案··，而是一個區域的市場··，一個城市的市場╃✘✘↟。當前··，傳統的基建專案已經基本接近飽和··，轉型生態環境建設是新時代的趨勢··，也是開啟生態城市建設╃☁│·、尋求更廣闊市場空間的突破口╃✘✘↟。
 

　　2018年危機之後··，包括四川發展╃☁│·、中交建設╃☁│·、浙能集團等又一波央企巨頭╃☁│·、地方國資透過購買優質環保資產快速躋身產業領跑行列··，也在改變著產業格局╃✘✘↟。
 

　　不管是葛洲壩╃☁│·、中國電建還是馳援民企的地方國資··，它們進入環境領域某種程度上說仍是市場行為··，而這兩年··，產業中還出現了另一股新的國企力量··，它們基於“長江大保護”“雄安建設”等大型國家戰略而進入產業··，起初就帶有非常強烈的政治特性··，為完成“大業”而來╃✘✘↟。
 

　　比如··，三峽集團╃✘✘↟。2018年以來··，作為習總書記欽點的實施“長江大保護”的骨幹力量··，三峽集團從進入環保領域開始··，就註定影響不凡╃✘✘↟。它先後與多個地方政府╃☁│·、部委╃☁│·、央企及知名環境企業簽訂共抓長江大保護戰略合作協議╃✘✘↟。2018年底··，旗下“長江大保護”實施主體——長江生態環保集團成立··，註冊資本金就高達100億元··，後追加為300億╃✘✘↟。隨後··，生態環保集團開始了“長江大保護”戰略落地之戰··，入股北控水務╃☁│·、收購國禎環保··，成立千億基金··，一年拿下超過250億的生態環保專案╃✘✘↟。與這樣國家背景的平臺公司合作··，未來也將成為趨勢╃✘✘↟。
 

　　回頭來看··，五年時間··，大型央企╃☁│·、地方國企的參與大大地改變了產業原有的競爭格局··，當前··，這些當年的“野蠻人”大多數也已經成為市場真切的參與者··，與傳統環境企業形成了競合關係··，它們凝聚成了產業中一股強勢和獨特的力量··，最終匯入了產業發展的洪流中╃✘✘↟。
 

　　寫在最後
 

　　總而言之··，
 

　　第一··，環境產業經歷1.0╃☁│·、2.0╃☁│·、3.0時代··，未來三到五年··，常規環保問題將會基本解決··，企業要不斷適應新的問題··，新的市場··，積極調整戰略··，更加理性地面對當前的市場變化╃✘✘↟。
 

　　第二··，健康的環境產業離不開外企╃☁│·、民企╃☁│·、國企三股力量的競合··，它們各具優勢——外企的技術╃☁│·、民企的效率╃☁│·、國企的資本··，未來的環境產業也應該三分天下··，充分競逐··，市場才能充滿活力··，而且在大環保的時代背景下··，三股力量將呈現共生關係··，共同創造價值··，才可以找到新的生長空間╃✘✘↟。
 

　　第三··，短期看資本··，中期看管理··，長期還是要看技術╃✘✘↟。當今中國··，在社交╃☁│·、電子商務╃☁│·、移動支付等領域··，技術破壁和模式創新顛覆了產業資源與利益的分配方式··，也最終成就了民營企業的“新半壁江山”··，而在環境產業··，顛覆性技術尚未出現╃✘✘↟。未來··，以技術立足··，靠價值驅動或將成為主流╃✘✘↟。
 

　　第四··，當前的環境市場依然廣闊··，產業的集中度還有待提高╃✘✘↟。按照市場空間來推算··，誕生50家以上產值過百億的環境企業目標仍然大有希望╃✘✘↟。最近··，各省也在陸續出臺培育節能環保產業重點企業的檔案··，相信在政策加持下··，大體量╃☁│·、世界性的環境企業正在孕育╃✘✘↟。